¿Por qué algunas organizaciones dejan de crecer mucho antes de quedarse sin oportunidades?
Hay una idea de la psicología que llevo semanas dando vueltas.
No porque hable de personas.
Sino porque, cuanto más observo empresas y proyectos, más me recuerda a muchas organizaciones con las que trabajamos.
En la década de los sesenta, el psicólogo Martin Seligman desarrolló el concepto de la indefensión aprendida para explicar un fenómeno inquietante. Cuando una persona experimenta repetidamente que sus esfuerzos no cambian el resultado, acaba dejando de intentarlo.
No porque ya no pueda.
Sino porque ha aprendido que hacerlo no sirve de nada.
Mientras leía sobre ello no pensaba en personas.
Pensaba en marcas.
Cuando rendirse parece la opción más lógica
Martin Seligman llegó a esta conclusión estudiando un comportamiento que, a primera vista, parecía difícil de explicar. Cuando un individuo experimenta repetidamente situaciones en las que siente que no tiene control sobre el resultado, deja de intentar cambiarlo, incluso cuando más adelante sí aparecen oportunidades reales para hacerlo.
Lo verdaderamente interesante no era el fracaso inicial.
Era lo que ocurría después.
La experiencia terminaba modificando la forma de interpretar la realidad.
La persona ya no analizaba cada situación como algo nuevo. Empezaba a responder desde una creencia instalada: No merece la pena intentarlo.
Con el tiempo, esa idea condicionaba su comportamiento mucho más que las circunstancias.
Y ahí fue donde empecé a pensar en las organizaciones.
Porque las empresas también aprenden.
Aprenden procesos.
Aprenden formas de trabajar.
Pero también aprenden creencias.
Y algunas terminan actuando como si determinadas oportunidades ya no existieran simplemente porque hace años no funcionaron.
Cuando una empresa deja de creer
No ocurre de un día para otro.
Sucede poco a poco.
Después de una campaña que no funcionó.
De una web que no generó resultados.
De unas redes sociales que se abandonaron.
De una idea que no salió como se esperaba.
Empiezan a aparecer frases que todos hemos escuchado alguna vez:
«Eso aquí no funciona»
«Ya lo intentamos hace años»
«Nuestro sector es diferente»
«Nuestros clientes no son así»
Lo curioso es que esas frases rara vez describen la realidad.
Describen una experiencia pasada.
Pero con el tiempo terminan convirtiéndose en una verdad absoluta.
La inercia también se aprende
Hay organizaciones que dejan de innovar.
Otras dejan de comunicar.
Otras dejan incluso de hacerse preguntas.
No porque no tengan recursos.
No porque no tengan talento.
Sino porque la repetición de determinados resultados acaba construyendo una creencia.
La de que nada cambiará.
Y ahí empieza el verdadero problema.
Porque una empresa puede sobrevivir con pocos recursos.
Lo que difícilmente sobrevive es una organización que deja de creer que todavía puede evolucionar.
La frase más peligrosa
No es: «No tenemos presupuesto»
Ni siquiera: «No tenemos tiempo»
La frase más peligrosa suele ser otra.
«Siempre se ha hecho así»
En ese momento ya no hablamos de procesos.
Hablamos de mentalidad.
Y cuando una organización deja de cuestionarse, también deja de descubrir nuevas posibilidades.
Lo que cambia no siempre es el mercado
Una de las preguntas más útiles que podemos hacer en una organización es muy sencilla.
¿Qué ha cambiado desde la última vez que lo intentamos?
Porque el mercado cambia.
Los clientes cambian.
La tecnología cambia.
Los hábitos cambian.
Y, sin embargo, muchas decisiones siguen apoyándose en experiencias que ocurrieron hace cinco o diez años.
Una campaña que no funcionó entonces quizá hoy sí lo haría.
Una página web que hace unos años apenas generaba negocio hoy puede convertirse en el principal canal de captación.
Una estrategia de contenidos que antes parecía innecesaria hoy puede marcar la diferencia entre ser visible o pasar desapercibido.
No siempre cambian las oportunidades.
Muchas veces cambia el contexto.
Y las organizaciones que continúan observándolo con ojos nuevos son las que encuentran posibilidades donde otras solo ven límites.
Lo que veo cada semana
En muchas reuniones no encuentro empresas bloqueadas.
Encuentro empresas -o responsables- convencidas de que están bloqueadas.
Y no es lo mismo.
Porque cuando alguien cree que no existe alternativa, deja de buscarla.
Deja de experimentar.
Deja de observar.
Deja de medir.
Y poco a poco sustituye la estrategia por la inercia.
Lo preocupante es que esa forma de pensar acaba siendo contagiosa.
Cuando una organización repite durante años que algo no funcionará, deja de cuestionarlo.
Las nuevas incorporaciones aprenden esa creencia.
Los equipos la normalizan.
Y la empresa termina actuando como si esa limitación formara parte de su identidad.
Desaprender también forma parte del crecimiento
La buena noticia es que la indefensión aprendida tiene una característica interesante.
Se aprende.
Y precisamente por eso también puede desaprenderse.
No hace falta revolucionarlo todo.
A veces basta con recuperar la costumbre de hacerse preguntas.
¿Qué ha cambiado desde la última vez que lo intentamos?
¿Estamos analizando el mercado actual o el de hace cinco años?
¿Seguimos tomando decisiones desde los datos o desde una experiencia que ya no representa la realidad?
Las respuestas quizá no lleguen inmediatamente.
Pero las preguntas vuelven a poner el proyecto en movimiento.
Porque una organización curiosa rara vez permanece inmóvil.
El verdadero riesgo
Siempre pensamos que el mayor riesgo para una empresa es equivocarse.
Cada vez estoy menos convencida de ello.
Creo que el mayor riesgo aparece cuando una organización deja de creer que merece la pena volver a intentarlo.
Porque ahí deja de competir.
Deja de evolucionar.
Y, sobre todo, deja de imaginar posibilidades.
La estrategia también consiste en volver a creer
Con frecuencia pensamos que la estrategia consiste únicamente en tomar mejores decisiones.
Cada vez estoy más convencida de que empieza mucho antes.
Empieza cuando una organización recupera la curiosidad.
Cuando vuelve a hacerse preguntas.
Cuando acepta que quizá aquello que daba por imposible solo necesitaba un contexto diferente.
Las empresas que evolucionan no son necesariamente las que nunca fracasan.
Son las que no convierten un fracaso en una identidad.
Porque una cosa es decir: «Esto no funcionó»
Y otra muy distinta afirmar: «Aquí nunca funcionará»
Entre ambas frases existe toda una forma de entender el futuro.
Y también dos maneras muy distintas de liderar una organización.
En definitiva, o casi
Las marcas no suelen desaparecer el día que pierden un cliente.
Ni el día que una campaña fracasa.
Muchas empiezan a desaparecer el día que dejan de cuestionar aquello que dan por inevitable.
Quizá la diferencia entre una organización que evoluciona y otra que se estanca no esté en el mercado.
Quizá esté en la historia que ha aprendido a contarse sobre sí misma.
Porque las empresas también construyen relatos.
Relatos sobre quiénes son.
Sobre lo que pueden hacer.
Sobre aquello que consideran posible.
Y esos relatos terminan influyendo mucho más en sus decisiones que cualquier plan estratégico.
La buena noticia es que, igual que las personas pueden desaprender la indefensión, las organizaciones también pueden revisar las historias que llevan años repitiéndose.
Ninguna estrategia empieza con una respuesta.
Empieza con una pregunta.
Y quizá la más importante sea esta:
¿Y si aquello que hoy creemos imposible solo fuera una idea que llevamos demasiado tiempo sin cuestionar?